Фото предоставлено пресс-службой DNA Payments Group
В феврале 2025 года основатели британской DNA Payments Group Ариф Бабаев и Нурлан Жагипаров сообщили о покупке 75,1% доли в австрийском банке card complete Service Bank AG. Отмечалось, что компания – один из лидеров австрийского рынка безналичных платежей и занимает значительную долю в очень привлекательном сегменте бизнеса. В беседе с корреспондентом центра деловой информации Kapital.kz спикеры рассказали подробнее о сделке, дальнейших планах и сложностях, с которыми приходится сталкиваться на этом этапе развития DNA Payments Group, которую они основали в 2018 году. В 2021 году группа привлекла 100 млн фунтов стерлингов.
— Ариф, Нурлан, расскажите подробнее о сделке по покупке 75,1% доли в card complete: как долго длились переговоры, сколько времени займет одобрение регуляторов?
Ариф Бабаев: C точки зрения банков, специализирующихся на платежных решениях, card complete – самый большой в Австрии. У него около 35% доли в кредитных картах и более чем 20% в эквайринге. Компания не занимается открытием счетов физических лиц (кроме кредитных карт) и привлечением депозитов, хотя у неё есть банковская лицензия, позволяющая все это делать. Дело в том, что у банка была определенная стратегия – изначально он создавался как институт для внедрения продуктов cashless-экономики (безналичной – Ред.) в Австрии.
Банк основан в 1985 году. Изначально его создавали Bank Austria, который потом купил UniCredit (50,1%), а также Raiffeisen Bank International AG (25%). Ещё 24,9% акций владеет траст города Вены (фонд AVZ Privatstiftung) – организация с более чем 200-летней историей. Траст города Вены является бывшим владельцем Bank Austria. Это организация, у которой достаточно много активов. Она глубоко корнями уходит в историю и имеет очень хорошую репутацию. Это очень важно, потому что даже если мы уже что-то сделали в Великобритании, выход в Европу – новый для нас шаг. И иметь там партнёра, который помогает, скажем так, советами и мудростью – это очень важно.
В какой-то момент у UniCredit и Raiffeisen – особенно после того, как UniCredit купил Bank Austria – стали отличаться взгляды на развитие card complete. Стратегия развития компании была несколько туманной. Они пытались несколько раз продать card complete, но каждый раз либо не могли договориться между собой, либо с покупателями, хотя последних было достаточно. Большим бюрократическим организациям сложнее приходить к компромиссу – это стандартная ситуация.
В первый раз мы услышали про эту сделку примерно в 2020 году. Мы пытались начать с ними переговоры в 2021 году, но они, опять же, не могли прийти к общему знаменателю. Формально мы приступили к переговорам в начале 2024 года. Первые полгода у нас ушли на понимание структуры сделки. Потому что самое сложное было сохранить эту структуру, а ещё – сам актив, лицензии, чтобы купить весь актив, а не его куски.
Следующие полгода заняли сами переговоры по сделке, которая была не самая простая, но очень интересная. К сожалению, мы не можем комментировать многие вещи ввиду конфиденциальности. Мы ожидаем решение регулятора в этом году – это все, что я могу сказать по срокам. С точки зрения всего остального, мы очень рады. Для нас это был огромный шаг в Европе. Это актив, который занимает крупную долю рынка в большой развитой стране и даёт возможность выходить на рынок Германии и других стран.
Нурлан Жагипаров: Да, это на самом деле очень сильный бренд в континентальной Европе – с ним все хорошо знакомы. У card complete около 30 тыс. торговых точек в Австрии. Это компания, которая обслуживает технологичные компании, известных на рынке клиентов.
Ариф Бабаев: От IKEA до McDonalds, от австрийских авиалиний до аэропорта Вены и практически все лыжные курорты. Австрия – это не Великобритания и не США: для неё это очень большое количество клиентов.
Нурлан Жагипаров: У компании также огромный нереализованный потенциал в силу того, что акционеры имели несколько различное ви́дение. Это привело к достаточно долгому отставанию в инвестициях в технологии, а также к тому, что не было чёткой стратегии в плане дальнейшего развития. Сложно объяснить особенности развития компании за последние несколько лет, но это большая возможность для нас.
Ариф Бабаев: Да, причину отсутствия прямой, понятной стратегии по активу нам, наверное, тяжело будет комментировать. Но акционеры были прекрасными партнёрами в переговорах. Мы очень рады, что получили возможность купить компанию: в прекрасном состоянии и с замечательным коллективом – нам очень с ним повезло. Коллектив – это на самом деле очень важно: лидерство, быстрое принятие управленческих решений. Что интересно в Австрии – там присутствует иерархия, но она весьма условная. И условный директор департамента или начальник управления может достаточно быстро дойти до CEO и прямо высказать своё ви́дение, поговорить о проблемах или сказать честно, что он думает о каких-то решениях. Это нас приятно удивило.
В Великобритании система больше зависит от того, как вы её выстроите. Мы все выходцы из постсоветской культуры и знаем, как в ней принимают решения. Бюрократия – это, наверное, необходимость в крупных организациях. Но умение открыто говорить, ставить проблемы и решать их – это большое искусство. Соответственно, когда сотрудники имеют возможность говорить прямо и воплощать свои идеи в жизнь без каких-то бюрократических проволочек – это позволяет нам надеяться, что мы сможем достаточно быстро изменить какие-то вещи в компании с точки зрения инноваций.
— Расскажите об этом подробнее. Что именно вы планируете изменить в card complete?
Нурлан Жагипаров: Наличие разного ви́дения стратегии развития привело к тому, что в определенных продуктовых направлениях компания начала где-то проигрывать конкурентам. В этом мы видим свою большую добавленную часть, где мы сможем фундаментально, резко улучшить стратегию развития компании, добавить необходимую продуктовую линейку. Потому что сейчас мы де-факто успешно развиваемся в UK, а это самый конкурентный рынок в Европе и, может быть, даже в мире. В UK уровень толерантности к технологическим ошибкам, непредоставлению каких-то сервисов, особенно для небольших компаний, очень высокий.
Нам действительно приходится конкурировать с супергигантами, у которых есть миллиардные бюджеты. Поэтому мы наработали эту экспертизу и думаем, что нам удастся добавить её как актив к развитию компании в Австрии – это даст нам возможность дальше работать там, и, возможно, в соседних странах.
Ариф Бабаев: У card complete есть клиенты в Испании, Германии, Чехии, Словакии, Венгрии и ещё нескольких странах. Но основная клиентская база, безусловно, в Австрии. Следующим важным для нас рынком будет Германия.
Нурлан Жагипаров: Получив разрешение регулятора работать в одной из стран Европейского союза, вы вправе работать и в других странах ЕС. Там есть свои процедуры, так называемая паспортизация лицензии, но не нужно заново получать лицензию и так далее. В принципе, это открывает нам двери по всему ЕС.
В целом в card complete, наверное, нужно делать очень много улучшений в части IT-инфраструктуры. Компания развивалась исходя из принципа построения классических дата-центров и так далее. Мы хотим в корне поменять стратегию на более облачную. Но мы будем обсуждать это вместе с коллегами после того, как у нас появится полноценный контроль. И это будет уже совместное с ними решение.
Ариф Бабаев: Это показательный пример – совместные решения, обсуждение и так далее. Это то, чего, наверное, очень не хватает нашим компаниям. Отличие в том, как идёт процесс изменений в организациях в наших странах, и как он идёт на Западе. Сейчас я говорю не про большие компании, а про молодые успешные организации.
Нурлан Жагипаров: В целом я рассчитываю, что, наоборот, мы можем чему-то поучиться у card complete. Потому что они работают с высококлассными корпоративными клиентами, и это тоже выводит нас на определенный уровень. Например, по требованиям по сервису – они построили безукоризненный сервис в компании. Плюс это огромный бизнес, связанный с кредитными картами – сейчас это действительно доминирующий игрок в Австрии. Поэтому нам тоже интересно посмотреть, как этот бизнес будет развиваться. Я думаю, здесь можно будет совместно делать миллион вещей как по улучшению процессов, так и по взаимному обучению.
— Давайте теперь поговорим о DNA Payments Group. Как вы принимаете решения по росту, стратегии и M&A компаний в группу?
Ариф Бабаев: Последние два года мы растём органически. Мы уже ничего не покупали как DNA. Потому что EAVISTA, через которую мы приобретаем 75,1% долю в card complete, и DNA – это, скажем так, сочувствующие друг другу организации (смеется). Они никак не связаны юридически кроме как через меня и Нурлана.
Нурлан Жагипаров: Органический рост – это и самый качественный рост. Вы спрашивали про стратегию, как мы выбирали компании для покупки – в том числе мы делали это исходя из того, чего у нас не было. Мы покупали первую компанию, потому что у неё уже был доступ к первоклассным клиентам, настроенный платежный шлюз, контракты с крупными провайдерами, такими как Transport for London. То есть были крупные корпоративные клиенты, а также специалисты, которые работали в этой области и понимали, как проходить сертификацию, предоставлять услуги этим клиентам в UK.
Мы брали технологическое решение, потом добавляли отсутствующие у нас решения. Например, мы купили одну шведскую компанию, связанную с облачными кассовыми решениями – мы системно доработали продукт, и это стало кросс-продажей к нашему основному продукту. Дальше уже логика покупок сводилась к тому, что мы покупали саму клиентскую базу – нам нужно было расширяться. Таким образом, покупка и агрегация компаний позволила нам создать свою какую-то критическую массу клиентов.
Сейчас мы больше привлекаем клиентов с рынка, то есть конкурируем с другими компаниями. В UK мы вышли где-то на 4-5 место по приросту клиентов в сегменте малого и среднего бизнеса. Наши амбиции – войти в тройку лидеров по этому показателю. Представьте – это компания, которая не существовала несколько лет назад. Я считаю это серьёзным достижением.
Ариф Бабаев: Одна из вещей, которая помогает нам этого достигать – то, что люди верят в технологии. И 95% всех используемых нами технологий сделаны казахстанцами: талантливыми, молодыми, амбициозными, движимыми идеей. Это одна из вещей, которой мы тоже безумно гордимся. Ведь мы конкурируем с гигантами, 50-60 миллиардными компаниями, у которых этим занимаются несколько тысяч человек в разных уголках мира.
У нас есть ребята, которые уходят к конкурентам, и мы желаем им успехов, потому что это настолько важно – стать конкурентоспособным на Западе. Все равно через что-то это вернется в человеческий капитал Казахстана. Это создает хорошую репутацию стране. Вдобавок, это, скажем так, хорошее подспорье для казахстанцев, которые хотят поехать работать за границу, чтобы добиться успехов и попробовать себя на других рынках или просто набраться опыта. Бояться не надо, неопределенность всегда настораживает, но это быстро проходит. Мы как-то не успели насторожиться, быстро ушли в работу (улыбается).
Нурлан Жагипаров: Кроме корпоративных цепей нам было нечего терять (тоже улыбается).
Ариф Бабаев: Это был настолько интересный journey (путь – Ред.). И если вы сейчас спросите, согласились бы мы, если бы нам предложили взамен что-то очень заманчивое, то я бы ответил отрицательно, Нурлан – думаю, тоже. Потому что такой journey – это просто потрясающие эмоции.
Нурлан Жагипаров: Здесь бы хотелось отметить, что каждый раз, когда в Великобританию приезжают наши туристы и делают какие-то платежи – в каждом 3-4 случае они сталкиваются с нашими услугами в том или новом виде. Например, когда оплачивают транспорт или обучение своих детей в каких-то образовательных учреждениях – мы присутствуем во многих сферах. Сейчас мы прямо и косвенно обслуживаем около 100 тыс. юридических лиц: одним мы предоставляем платежный сервис, другим – платежный шлюз, третьим – IT-инфраструктуру. Некоторые наши клиенты также являются и нашими прямыми конкурентами, так как покупают наши решения и используют их у себя как white label (модель, при которой одна компания производит товары или услуги, а другая продает их под своим брендом – Ред.). Сейчас у нас идёт продолжение большой сделки с Transport for London – представьте, какой там масштаб, требования и так далее.
Ариф Бабаев: Без ложной скромности: в целом нет, наверное, ни одного туриста из любой страны мира, который, приехав в Великобританию, каким-то образом не заплатил бы через нашу платформу. Это музеи, рестораны, футбольные матчи, фитнес-клубы, аренда транспорта, онлайн-покупки. Мы безумно гордимся этой историей. У нас около 100 тыс. прямых офлайн и онлайн-точек в UK – это 11 млн физических лиц в месяц, которые платят через нашу платформу. Мы не работаем с физлицами напрямую, а сотрудничаем с компаниями, чьими услугами они пользуются. И для нас это сумасшедшие цифры.
Нурлан Жагипаров: И это мы только начали (смеется).
Ариф Бабаев: Да, мы ещё не разогнались (тоже смеется).
— С какими трудностями вам приходится сталкиваться на этом этапе развития DNA Payments Group?
Нурлан Жагипаров: Мы начинали как небольшая компания, поэтому работали с определенным сегментом клиентов. Сейчас, когда мы конкурируем с супергигантами, которые стоят под 100 млрд долларов, уровень требований, технологической зрелости уже совершенно другой. Поэтому мы сейчас очень много учимся, так как понимаем, что здесь уровень толерантности к ошибкам – абсолютно иной. Мы вышли в другую лигу с точки зрения конкуренции, это уже не идеология стартапа. Здесь очень важно, чтобы у вас соответствовал сервис, была очень чёткая документация, корректные коммуникации с компаниями, прописанные протоколы общения – то есть это совершенно другой уровень требований. Есть ещё огромное количество вещей, которые нужно улучшать.
Мы также дошли до какой-то точки, которая позволяет нам расти дальше. На этом этапе мы очень много экспериментируем с возможностями использования искусственного интеллекта (ИИ или AI). Например, в customer service (обслуживание клиентов – Ред.) каждый девятый запрос мы сейчас пытаемся формировать через AI. Около 75% наших ответов, сгенерированных с помощью ИИ, имеют высокое качество: человек не понимает, что общается с искусственным интеллектом.
Ариф Бабаев: В течение года мы надеемся удивить рынок по имплементации AI в разных аспектах деятельности.
Нурлан Жагипаров: Конкурентам, даже если они об этом думают, очень сложно что-либо внедрять, потому что это огромные компании. Мы же уже вроде большой бизнес, который обслуживает более 11 млрд фунтов платежей в год. Плюс есть огромный потенциал для оптимизации, улучшения качества сервиса и так далее. Но надо также понимать, что у нас достаточно скромный бюджет для развития: мы не можем себе позволить миллиардные инвестиции.
Ариф Бабаев: Речь о миллиардах долларов, потому что наши конкуренты делают именно такие инвестиции. Ещё одна сложность – сфокусироваться на каких-то нишевых точках в крупном секторе, найти winning points (выигрышные точки – Ред.), которые позволят нам быстро забрать рыночную долю в новых областях.
В UK есть большая культура успеха. Это то, чему нашей стране, наверное, стоит поучиться: мы не умеем радоваться за успехи других – это у нас такая, к сожалению, советская привычка. Тут всё наоборот – большое уважение и желание помочь каким-то успешным начинаниям. Здесь есть долгосрочное понимание того, что бизнес – это кровь экономики, большой для неё плюс: работодатели и так далее.
Например, у нас в UK работает примерно 400 человек, в РК – около 65. С момента открытия в 2018 году инвестиции в нашу дочернюю компанию в Казахстане составили 6-7 млрд тенге. До конца текущего года мы планируем увеличить эту цифру до 10 млрд тенге. Для нас безумно важно отдавать обратно. Мы не забываем о наших корнях, о том, насколько талантливые ребята у нас в Казахстане. И единственное, что слегка вызывает сожаление – это то, что у нас нет культуры успеха, радости за достижения других, которые, поверьте, нелегко дались. И всё ещё впереди: самое сложное и, может, самое хорошее. Когда мы поменяем это в ментальности – наверное, должно просто смениться поколение – тогда стартаперам, бизнесменам будет жить веселее.
Самый главный message (послание – Ред.), который мы хотели донести – дерзайте, ребята. Мы будем испытывать огромную гордость за нашу молодежь. Если у них будет получаться – это только обогатит Казахстан. Быть конкурентным вне своей страны – это, наверное, самый большой признак успешности системы образования, карьерных лифтов, корпоративной культуры государства, и в целом – подтверждение высокого качества человеческого капитала.
Бизнес-активность в ЕС упала в апреле до рекордного минимума
Разговор будет жестким, но мы готовы к диалогу — премьер
Ораз Жандосов: Укрепление отношений с Китаем — это окно возможностей
